Несмотря на то, что кризис не оказался губительным для технологических компаний им все равно приходится проходить через испытание трансформации и поиска заказов в новых условиях. Для бизнеса ИТ – это сервисное обслуживание, но как можно обслуживать тех, кто из-за пандемии лишился возможности ведения бизнеса. Многие проекты по цифровизации оказались под вопросом как раз из-за несостоятельности заказчиков. В свою очередь ИТ вынуждено искать им замену, в том числе, и на зарубежных рынках. Мы спросили известные технологические компании, как они находят клиентов и что они могут посоветовать другим при продвижении своих услуг на рынке США.
Виктор Мясников, заместитель исполнительного директора компании ICL Services по развитию международного бизнеса.
Во-первых, необходимо обратить свое внимание на отрасли, которые растут в кризис – это e-commerce, digital banking, логистика, last mile delivery, e-learning. Потребность в инновациях в этих отраслях очень высокая как в области поддержки кратных темпов роста бизнеса, так и цифровой трансформации. Во-вторых, отраслям, которые пострадали в кризис, нужны решения, нацеленные на сокращение расходов и автоматизацию. Будут оставаться востребованными решения, обеспечивающие и поддерживающие удаленную работу. Отдельно хочу отметить возросший спрос на решения информационной безопасности, обусловленный переходом сотрудников на удаленную работу. Кризис – это время возможностей.
Безусловно, геополитический фактор на протяжении последних лет оказывает свое влияние на работу с клиентами в Европе и США. Поэтому российским компаниям необходимо быть на голову выше своих конкурентов и доказывать свою состоятельность. Спрос на решения по цифровой трансформации очень высокий, и это повышает шансы для компаний, которые успели адаптировать свое портфолио. В какой-то степени текущая ситуация упрощает ведение бизнеса и открывает границы – все переходят на удаленную работу и всем нужны эффективные решения, продукты и сервисы. Поэтому смысл в освоении новых рынков есть, но и отказываться от работы на развитых рынках Европы и США считаю неправильным.
Я бы порекомендовал обратить внимание на отрасли, которые растут в бизнесе и готовы платить за качественные услуги, решения и продукты. Адаптировать портфолио услуг с фокусом на цифровую трансформацию.
Павел Попов, директор по развитию бизнеса компании Bell Integrator.
Прежде всего, стоит понять, а есть ли кризис в ИТ? Сейчас наблюдается всеобщий глобальный кризис для большинства небольших и средних компаний, а особенно для тех, которых нет в онлайне. Среднему бизнесу непросто, но тут все зависит от направления. Крупный бизнес тоже страдает, но у него есть большая инерция, поэтому пока что это не очень заметно. И еще у крупного бизнеса есть больше времени, чтобы перестроиться и извлечь из кризиса выгоду.
Вообще, продажи в ИТ я бы разделил на два крупных блока:
- Классические продажи в крупный бизнес.
- Анализ меняющихся реалий и захват новых рынков в ритейле и малом/среднем бизнесе.
Что касается первого блока, то здесь практически ничего не изменилось. Ищем тендеры, играем и выигрываем. Для второго блока: ИТ-компаниям сейчас очень помогает фраза Билла Гейтса, касающаяся потенциальных бизнесов-потребителей ИТ-услуг: «Либо вы будете в интернете, либо выйдете из бизнеса».
Вот для таких компаний нужно просто успеть создать правильные продукты и занять нужные ниши. Практический совет – мониторить рынок, ловить волну за хвост, садиться на хайп. И делать качественные продукты. С одной продажи тут много не заработаешь, здесь нужна массовая история.
Что касается рынков Европы и США, то здесь имеет смысл рассматривать только второй блок. Проблемы сейчас во всём мире схожи, и если возможным будет сделать правильный продукт в правильной нише, то почему его не адаптировать для ритейла и малого бизнеса в других странах и не продавать туда? Да, будут дополнительные затраты на юридические аспекты, законы и прочие нюансы, но оно того будет стоить при массовом рынке. Для продвижения за рубеж есть масса недорогих инструментов – соцсети, мессенджеры, местные адвайзеры.
Однако продвигать отечественным компаниям ИТ-софт за рубеж чаще всего мешает то, что там уже это придумали, а нам остаётся только копировать. Эта проблема была и раньше, есть и сейчас. Лишь немногие российские компании создали действительно что-то рабочее за рубежом, находясь при этом в России (то есть я не имею в виду тех, кто эмигрировал в силиконовую долину и сделал что-то там. Это уже другая история).
В сухом остатке – для продвижения за рубеж можно посоветовать четыре простых и одновременно очень сложных вещи:
- Первыми угадать тренд
- Первыми создать продукт
- Первыми про него рассказать
- Первыми дать незамедлительно использовать
На самом деле, самые главные – это пункты 3 и 4. Первые два можно позаимствовать, если не будет мучать совесть.
Алексей Рыбаков, генеральный директор IT-компании Omega.
Как и на российском рынке, на западном рынке также всегда стоит тестировать различные гипотезы. Вряд ли существует единый алгоритм для продвижения услуг на рынках Европы и США. Всё зависит от отрасли, в которую направлены эти услуги. Но независимо от отрасли и периодов кризиса есть общие проблемы, которые необходимо обязательно решать каждой компании:
- В процессах. Суть американского менеджмента заключается в умении максимально рационально распределять и использовать свои ресурсы, снижая издержки. Американцы привыкли работать эффективно и открыто и ожидают идентичного подхода со стороны партнера, а не «русского авось». Поэтому главные принципы при выстраивании отношений с клиентами – это стратегия “win-win” (обе стороны в выигрыше) и полная прозрачность.
- В менталитете. Все измеряется в деньгах: клиенты из-за океана умеют четко устанавливать KPI, знают цену своему времени, умеют измерять упущенную выгоду, штрафы за нарушение сроков, несоответствие по качеству и прочие подобные вещи. В нашей практике был случай, когда из-за бага в приложении клиент не смог провести тестирование на фокус-группе в полевых условиях. Из нашего счета он вычел сумму аренды фитнес-зала, где проводил испытание.
- В языке. Отсутствие разговорного английского – блокер для работы. Вас вряд ли будут рассматривать в качестве подрядчика по той простой причине, что работа над проектом подразумевает множество нюансов, и если вы не говорите свободно, то можете не понять до конца все требования заказчика, а значит, не сможете предоставить продукт в том виде, в котором он хочет.
- В часовых поясах. Разница с заказчиком в часовых поясах может составлять 8-11 часов, и это необходимо учитывать при планировании графика своей работы, если предполагается вести разработку удаленно. Для эффективной коммуникации пересечение должно составлять не менее 4-5 часов. Если сравнивать разные страны по соответствию часовых поясов, то конкурентами российским компаниям являются бразильские разработчики.
- В безопасности данных. Внешнеполитическая ситуация закономерно накладывает свой отпечаток. Чтобы избежать претензий заказчика, необходимо передавать данные в зашифрованном виде и хранить их исключительно на локальных серверах заказчика или в зарубежных облачных сервисах. Исходный код должен также храниться в репозиториях “западного происхождения”.
- В вопросах законодательства. Для некоторых клиентов принципиально, чтобы юридическим лицом выступала американская компания – это удобно с точки зрения налогов и осуществления платежей. На самом деле клиент чувствует, что он сможет дотянуться до исполнителя через суд в случае возникновения спорных ситуаций. Американцам легче работать с индийцами из-за схожести правовых систем. Регистрация компании в США с 2013 года является для нашей компании большим подспорьем в работе. Если компания не решила эти базовые вопросы, то продвигаться на западный рынок будет крайне сложно.
Для более эффективного выхода на Запад потребуется: – Регистрация офиса в США или Европе; – Знание английского языка; – Выработка четких бизнес-процессов с фокусом на безопасность; – Выполнение роли личного «агента по путешествиям» для клиента – предоставление клиенту информацию и всех инструментов для принятия правильного решения; – Строгая избирательность при выборе заказчиков; – Количественный и качественный анализ текущих клиентов.
Светлана Анисимова, генеральный директор Uipath.
Привлечение новых заказчиков в кризис задача нетривиальная и требует достаточных трудозатрат и упорства. Ключевым здесь становится решение, которое Вы предлагаете вашим заказчикам, – оно должно быть прикладным, решать конкретные задачи, быстро внедряться и приносить экономический эффект. Если у вас есть такое решение, то задача нахождения новых клиентов сводится к налаживанию правильных контактов, что является основной работой сейла во все времена. ИТ-отрасль на сегодняшний день находится в достаточно привилегированном положении, так как коронавирусный кризис показал, что технологии помогают быстро отвечать на вызовы современного мира, подтолкнул цифровую трансформацию и обеспечил повсеместное внедрение новых технологий.
Uipath – международная компания, поэтому непросто судить о том, стало ли сложнее осваивать западные рынки российским IT-компаниям. Так как успешных примеров таких экспансий в принципе немного, задача всегда была не из простых. Что касается технологии как таковой, то, по моему мнению, западные рынки гораздо больше нацелены на эффективность и экономическую обоснованность покупки того или иного технологического решения, чем на страну происхождения вендора. Также добавлю, что российским компаниям зачастую не хватает ресурса для продвижения себя на западных рынках, знания языка и умения работать в культурологически иных условиях. Например, западные заказчики предпочитают работать с вендором напрямую, поэтому, если у вас не коробочное решение, а решение, которое приходится кастомизировать, это сразу «тянет» за собой набор персонала в стране. Потом SLA, которые существуют в западных странах, зачастую жёстче, чем у нас.
Не буду утверждать, что ИТ-компании допускают ошибки при поиске заказчиков за рубежом, полагаю, вопрос в большей степени в возможностях этих компаний, в том числе и финансовых, чтобы осуществить такую экспансию.
Мария Дьяченко, генеральный директор Энтика.
Продавать стало сложнее, прежде всего потому, что большинство компаний урезали бюджеты, в том числе на IT. Во-вторых, всеобщая удаленная работа не способствует легкой коммуникации. Даже, чтобы своевременно протестировать и установить рабочую версию, надо приложить больше усилий. Плюс организация работы с заказчиком стала сложнее: невозможно как раньше просто прийти к заказчику и решить все вопросы, условно, “в курилке”. Все это связано с организацией рабочих групп, где у разных участников могут быть разные задачи и мотивы.
Если мы говорим о продажах IT-продуктов, то скорее нет. Даже модульная система IT-продукта не позволяет продавать модули отдельно, без установки. А значит нужна коммуникация между людьми, выяснение проблематики, кастомизация решения. Все это не очень реально сделать программными средствами на сегодня. ИИ только учится отличать кошечку от собачки на картинках, и вряд ли на этом этапе он способен считать по выражению лица заказчика, что предложение надо переформулировать. Как следствие, ответ на вопрос три – к счастью или к сожалению, но пока нет.
Про доверие – да, конечно. Потому что никто не будет покупать ни продукт, ни услугу у контрагента, которому не доверяет. Про связи – скорее, нет. Важно понимание рынка и понимание, где искать клиентов. Я меняла компании, меняла индустрии и создавала связи с нуля неоднократно.
Миф о том, что хороший продажник приводит с собой продажи в записной книжке — это миф. Никакой предыдущий опыт и связи не гарантия того, что именно с твоей разработкой у него будут контракты и выигранные тендеры.
Про США нам сложно сказать, так как с ними мы не работали. Скорость продажи IT услуг зависит от сложности решения. Если речь идет об автоматизации сложного процесса – например, такого как закупки в крупной компании — это не может быть быстрой продажей. Если речь идет о разработке решения под клиента — это тоже происходит крайне небыстро, потому что только грамотное составление ТЗ вместе с заказчиком может занять не один месяц.
Но, с другой стороны, например, если решение уже создано и продано, то продать поддержку легко и это быстрая продажа. Хард продавать проще, чем софт, по понятным причинам: очевидный функционал, простые критерии оценки.
Артём Таганов, сооснователь и CEO платформы HintEd.
Новые рынки — это новые типы клиентов и новые возможности для созданного компанией продукта. Чтобы освоение прошло максимально эффективно, компании следует внимательно посмотреть на свой продукт и понять, какие проблемы с его помощью можно решить. Такой взгляд со стороны помогает найти новые сценарии его использования, что, в свою очередь, может помочь переформатировать продуктовое предложение под новые рынки и новые реалии, обусловленные изменившимися внешними обстоятельствами.
В Европе мы начали продажи в разгар пандемии. И сразу поняли, насколько совокупность процессов, необходимых для продаж, там отличается от российской. Если в РФ мы обычно практикуем прямые продажи (в том числе “холодные”), то в Европе еще до того, как отправиться к первым клиентам, мы инвестируем ресурсы в обеспечение минимальной медийной подсветки нашего продукта и людей, которые его продают. Завести аккаунт в LinkedIn, вести блог, писать в Твиттер, подготовить истории успеха — это необходимый минимум, чтобы стать понятнее для возможных заказчиков, которым просто так “на холодную” продать, скорее всего, не получится.
Следующая ошибка возникает, когда стартап не учитывает культурных особенностей локального рынка. Это сильно заметно как раз в Европе, где рынок сильно сегментирован. Европа — это объединение большого количества стран, где разговаривают на разных языках, где у жителей разные темпераменты, а стиль ведения бизнеса отличается от страны к стране. Например, ко встрече с клиентами из Германии лучше подготовить максимум цифр. Скажем, французы не сильно в восторге, когда с ними говорят по-английски. Все эти детали необходимо учитывать, потому что решение о покупке в конечном счете принимают не компании, а конкретные люди, которые в них работают.
Далее. “Забыть” клиента — тоже ошибка. Причем она характерна в том числе для стартапов, которые продают свои решения в России. Ее совершают, поскольку не учитывают, что цикл сделки при продажах большим заказчикам может быть весьма длительным. На эту особенность следует всегда делать поправку. Когда основателю стартапа или директору по развитию заказчик говорит, что не испытывает потребности в предлагаемом решении, это значит лишь то, что с клиентом надо поддерживать взаимоотношения и вовремя узнать, когда такая потребность появится. Если “забывать” про каждого заказчика, сделок можно не получить совсем.
Ошибкой будет не готовить письма по итогам состоявшихся встреч. В бизнес-обиходе наших европейских заказчиков такие сообщения называются MAP – mutual action plan, или план совместных действий. Для обеих сторон MAP`ы — документ, где фиксируются договоренности, прописываются следующие шаги, сроки реализации проекта и другие важные данные.
Тоже будет ошибкой попытаться настойчиво продать свое решение на первой же встрече с заказчиком. С большой вероятность, в Европе это не сработает, потому что там принято действовать иначе. Продавцы определяют лицо, принимающее решение, пытаются выяснить детали о проблемах, которые он стремится решить, узнают об уже испробованных способах решения, анализируют, как их продукт поможет проблему решить. Когда “домашняя работа” будет выполнена, на ее основе формируется презентация и разрабатывается сценарий демонстрации продукта. Вероятному клиенту нравится, когда поставщик сервиса погружается в его проблематику, анализирует ее и предлагает варианты решений.
Также будет ошибкой попытаться просто “приземлить” на новые рынки подходы, уже обкатанные в России. Это может не сработать, даже если на нашем рынке технология или решение известны давно и хорошо отработаны: “приземление” может быть затруднено в силу менталитета, особенностей законодательства, зрелости бизнес-процессов и ряда других причин. Хороший пример — розничный банкинг. Россия сейчас — мировой лидер в этом сегменте: банки создали удобнейшие приложения, через которые можно управлять своими деньгами. Но простой перенос технологий из практик российских банков в Европу не сработает. Финансовые организации Старого света не так сильно цифровизованы, как российские. Поэтому то, что считается привычным у нас, неприменимо на рынках других стран.