Вопросы эффективности бизнеса и роста производительности труда в условиях санкций становятся все более острыми. В современном мире пытаться их решить без цифровой трансформации производства — утопия. Сможет ли Россия продолжать двигаться в этом направлении в изоляции от западных рынков? Отвечает Павел Гуральник, магистр в области финансового инжиниринга и глобального банковского дела Европейской бизнес-школы Лондона, генеральный директор компании ISPsystem, российского разработчика платформ для комплексного управления IT-инфраструктурой.
Для чего нужна цифровая трансформация российского бизнеса
Павел Гуральник
Мы часто слышим понятие “цифровизации” – оптимизации привычных бизнес-процессов с помощью ИТ-технологий. Компании заменяют устаревший бумажный обмен документами документооборот на ЭДО или внедряют системы машинного обучения для автоматизации рутинных операций – это элементы цифровой оптимизации. Она улучшает эффективность бизнес-процессов, позволяет снизить затраты и повысить эффективность работы компании и ее сотрудников. Это дорогостоящий процесс, но относительно простой и имеющий невысокие риски, правда и эффект от него краткосрочный или локальный.
Цифровая трансформация, напротив, проводится на долгосрочную перспективу и не ставит в приоритет перевести все на цифру, а стремится изменить модель создания продуктов и услуг, а также улучшить пути взаимодействия бизнеса с потребителями. Таким образом, она модернизирует деятельность всей компании, ее внутреннее устройство и корпоративную культуру с помощью современных технологий и методологий. Параллельно косвенным образом увеличивая продажи и повышая скорость масштабирования бизнеса, а также сократить издержки. Например, отказ от физических серверов в пользу облачных решений сэкономит 30% расходов на обслуживание ИТ-инфраструктуры. Результатом этого процесса должно стать повышение скорости принятия решений, увеличение качества сервиса и его гибкости. Сегодня цифровая трансформация – необходимое условие сохранения лидирующих позиций на рынке в будущем, независимо от отрасли. Важно понимать, что это не разовое мероприятие. Организации должны постоянно оценивать свои процессы и стратегию цифровой трансформации и корректировать их, чтобы максимизировать ценность для бизнеса.
Что нужно для цифровой трансформации
В первую очередь руководству компании необходимо понять цель, которую планируется достичь в рамках цифровой трансформации бизнеса.
На первом этапе необходимо провести аудит бизнес-процессов, выявить какие из них нуждаются в замене технологий, а какие требуют пересмотра взаимодействия участников процесса. Возможно, на этом этапе станет очевидным устаревшая модель ведения бизнеса, его консервативность, “бункерная” культура. Тогда потребуется смена рабочих парадигм и методологий, а уже потом цифровая оптимизация.
Далее можно выбрать пилотный процесс, на котором стоит “обкатать” будущие изменения. Это может быть либо самый простой и понятный процесс для трансформации (например, автоматизация кадрового документооборота), либо самые проблемные и затратные активности в компании. Очень важно выбрать ответственного человека, цифрового лидера, который понимает важность преобразования и готов нести его в массы. Он будет внедрять и драйвить в подразделениях компании запущенные процессы трансформации. Также требуется осознание необходимости этих изменений всей командой топ-менеджеров, включая линейных руководителей.
Далее требуется оценить экономический эффект от пилотных изменений. Если все хорошо, то можно итеративно рассмотреть другой бизнес-процесс и трансформировать его. Каждый следующий этап должен сопровождаться пилотной эксплуатацией, иначе можно и старое сломать, и новое не внедрить.
Важное условие успешного внедрения цифровых инструментов – при выборе и внедрении инновационных решений необходимо четко понимать, что это обоснованно только в том случае, когда появляется существенный экономический эффект, либо создаст почву для каких-то передовых решений в будущем, для которых текущая инфраструктура не готова.
Также имеет важнее значение видеть картину изменений целиком – рассматривать цифровую трансформацию как большой проект, в котором пилотные или итеративные изменения – это часть большой задачи по изменению бизнеса.
Как протекал процесс цифровизации до санкций
До запуска полномасштабного санкционного давления на страну цифровизация, в первую очередь, взялась за планирование и управление ресурсами. К 2022 году, согласно данным базы TAdviser, компании внедрили порядка 10 200 проектов ERP-систем, далее бизнесу стали необходимы CRM-системы и BI. Все эти инструменты оказывают позитивный эффект на доходы компаний. Другим направлением цифровой трансформации в большинстве организаций стал клиентский сервис – компании конкурировали друг с другом, чтобы предоставить своим клиентам лучший пользовательский опыт.
Немаловажную роль в цифровизации бизнеса сыграла пандемия, когда все разом перешли на удаленный режим работы и стали значительно трансформировать свои внутренние бизнес-процессы. Например, наша компания полностью перешла на удаленный формат и до сих пор все сотрудники работают из любой точки России.
При этом выбор и охват решений для цифровой трансформации бизнеса был совершенно иным – огромное количество отечественных и зарубежных вендоров для самых различных решений.
Что изменилось сейчас
Сейчас для многих компаний ожидаемый эффект от внедрения цифровой трансформации сместился на ближайшее будущее. Фокус часто останавливается только на тех инициативах, эффект которых понятен, измерим и достижим на горизонте года-двух, а не трех-пяти лет, как это было раньше. Это приводит к смещению фокуса трансформации на цифровизацию, вынужденной замены устаревших и ушедших решений на отечественные программные комплексы.
На наш взгляд, одним из ключевых факторов цифровой трансформации сейчас является импортозамещение. Сам по себе переход от иностранного вендора к отечественному, скорее всего, не даст экономический эффект в краткосрочном времени. Однако новые реалии все же диктуют свои правила, а вызовы здесь следующие: доступ к иностранным технологиям и компетенциям значительно усложнен либо отсутствует вовсе, трудности с цепочками поставок и поддержкой текущей цифровой инфраструктуры, нарастающие кибератаки и повышение расходов на обеспечение информационной безопасности предприятий.
Так что переход на новый отечественный технологический стек может стать хорошей стартовой площадкой для более глобальной цифровой трансформации, которая обеспечит оптимизацию операционных расходов компаний за счет автоматизации, снижения рисков внешних угроз и потенциально откроет новые возможности для повышения эффективности компании в будущем.
Какие существуют причины провала цифровой трансформации и пути их решения
Причины, по которым цифровая трансформация оказывается несвоевременной или не дает никаких результатов, могут крыться в отсутствии предварительной оценки эффективности, культуры цифровизации, нехватке компетенций, копировании зарубежных практик без персонализированного подхода к каждой компании, отсутствии единой стратегии развития бизнеса.
Согласно исследованию Boston Consulting Group, 70% инициатив по цифровой трансформации не достигают поставленных целей. Почему цифровая трансформация компании может забуксовать?
Во-первых, у руководителей нет четкого понимания, что такое цифровая трансформация и как она может повлиять на бизнес в будущем. Собственники компании начинают что-то делать, не понимая, какую задачу они пытаются решить.
Для решения все же стоит определить, что хотелось бы улучшить и почему. Например, взаимодействие с клиентами, которое приведет к повышению качества обслуживания. Далее следует ставить четкие, измеримые цели, подготовить пошаговый план действий.
Во-вторых, недальновидность высшего руководства – разрушительный и непреодолимый фактор, убивающий процессы цифровизации. Часть руководителей мыслят линейно в плоскости: «действие должно порождать деньги, остальное вторично».
В-третьих, нельзя купить или внедрить классную технологию и думать, что теперь она сама решит все проблемы. Нет, не решит. За технологией, как я отмечал выше, стоит серьезное изменение бизнес-процессов внутри компании. Если этого не осознавать, то это станет первым шагом на пути к факапу.
В-четвертых, одна из ключевых причин провала является также недостаток компетенций внутри команды. Особенно это обострилось после отъезда некоторых ключевых IT-разработчиков зарубеж.
В-пятых, непринятие изменений персоналом. У каждого сотрудника, который бойкотирует изменения и развитие технологической инфраструктуры, есть свои причины: страх за рабочее место, опасения излишнего контроля, сложности в освоении новых технологий и прочее. Бойкотировать изменения обычно могут только сотрудники «с весом» в компании, которые осознают значимость своих действий. А это значит, что они, скорее всего, поведут за собой ближайших сотрудников и подчинённых, и процесс выйдет из-под контроля.
Нередко возникает саботаж в департаментах, которые руководство как раз пытается улучшить. Цифровизация, которая позволяет вскрыть процесс, измерить и управлять им – будет встречать серьезный отпор со стороны некоторых сотрудников.
В-шестых, формальность подходов: если всё делать для галочки, интеграции и обучение проводить на бумаге, не делать тонкие настройки процессов после цифровизации, результаты тоже будут только на бумаге.
Простое разрушение существующих процессов до добра не доведет. Подумайте, сможете ли вы объяснить выгоду происходящих перемен, будете ли делать серию встреч для объяснения изменений.
Итак, во избежание провальной трансформации, следует придерживаться следующих шагов:
- Определить бизнес-цели: где инновации принесут максимум эффективности? В чем будет результат? Точно понять, чего хотите добиться и какие шаги приведут к каждой из целей.
- Оценить текущие возможности: какое текущее состояние технологий, процессов и данных в организации? Это определит области для улучшения и потенциальные возможности. В идеале, уже есть отлаженные процессы, которые можно “оцифровывать”.
- Необходимо разработать роадмап цифровой трансформации с подробным описанием шагов для достижения поставленных бизнес-целей.
- Руководство должно выделить самых сильных сотрудников для реализации проекта цифровых изменений. Только заинтересованные и опытные сотрудники могут двигать проект вперёд.
- Руководитель и топ-менеджеры искренне заинтересованы в изменениях. Они участвуют во всех этапах проекта и трудятся наравне с подчиненными.
- Apple представила новые iPad Air и iPad Pro: процессоры M2 и M4, увеличенные дисплеи - 07/05/2024 17:49
- Microsoft сворачивает игровые студии на фоне финансовых трудностей и неудач - 07/05/2024 17:11
- Политика Blizzard против несанкционированной периферии в Overwatch 2 и история создания Baldur’s Gate 3 - 06/05/2024 17:42
