Agile vs Waterfall: различия подходов к разработке

0
М.Видео

Как-то на встрече с ребятами из IT-подразделения мы обсуждали, как улучшить систему достижения целей. Речь зашла о том, что надо использовать современные подходы, в частности — Agile. 

На тот момент я представлял ее как методику, при которой можно не видеть четкого пути, а лишь иметь намерения. А затем продвигаться в нужном направлении, достигая промежуточных целей. В итоге приходишь к достойному результату, который, возможно, даже не был запланирован в начале.

Айтишники посоветовали прочитать крутую книгу «Постигая Agile» Эндрю Стеллмана и Дженнифера Грина. И знаете что? Айтишные принципы управления проектами оказались на удивление подходящими к работе транспортного бизнеса. Один из инструментов, который я взял на вооружение, — это ежедневные короткие встречи.

Отличия Agile от традиционного подхода

Agile Традиционный подход
Agile – это философия, система принципов и ценностей. Каждая команда должна сама составить систему управления на основе имеющегося набора правил.

Есть наборы методик, которые сопровождают Agile-трансформацию организации, в нашей компании мы придерживаемся методологии Scrum.

Waterfall — классическая модель управления проектами, основана на методах управления проектами, разработанных в 50-х годах XX века. В основе этих методов лежит разделение большого на малое (создание структуры и плана проекта), а дальше планирование работ во времени (календарный план).
Agile planning. Вся команда вовлечена в процесс планирования.

Проект разбивается на небольшие спринты (итерации или рабочие циклы), на которые дается неделя – месяц. За это время создается рабочая версия продукта/его элемент, который можно передать заказчику.

Планы уточняются по мере того, как команда и заказчики узнают больше о разрабатываемом продукте, технологиях, возможностях команды.

Диаграмма Ганта.

Проектный подход, когда проект расписывается, декомпозируется, прописываются ответственные. И в итоге получаем продукт, который будет адекватен не сегодняшнему дню, а тому моменту, когда был распланирован.

15-30-минутные Scrum-митинги Селектора и совещания на час, полтора
Благодаря коротким спринтам в работу попадают самые актуальные задачи, что позволяет сосредоточиться на главном, не отвлекаясь на второстепенное. Быстро делаем MVP (минимальный жизнеспособный продукт) и дальше его уже можем дорабатывать. И здесь можно четко отследить, сколько времени затрачено на решение задач. В проекте вроде можно легко отследить ресурсы, риски, затраченное время. С другой стороны, может быть сложно понять, а действительно столько-то времени ушло на ту или иную разработку или это можно было сделать быстрее.
При использовании методологии Scrum быстрой реализации проекта способствует и то, что проект сопровождает не только владелец продукта, но и scrum-master – модератор, который организует встречи, совещания, привлекает внешний специалистов и отвечает за то, чтобы каждая коммуникация была полезна и давала эффект.

Тогда все ключевые сотрудники активно вовлечены в деятельность компании, что позволяет избежать всевозможных коллизий, когда маркетинг, допустим, продвигает город, который в этом уже не нуждается, поскольку филиал в нем начинается «заваливаться» и уже с трудом вывозит грузы.

Проект ведет руководитель проекта.
Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов. Понятная и простая структура процессов, удобная для команд с небольшим опытом.
Настроен гибкий процесс внесения изменений в проекта от клиента, что позволяет минимизировать риски. Клиент увидит только готовый продукт, изменить что-либо сложно. Отсутствие обратных связей между этапами реализации. Требования определяются и закрепляются в самом начале, что лишает процесс реализации гибкости.
Быстрое получение первой рабочей версии продукта. На проект тратится большее количество времени и ресурсов

 

Ввел 15-минутные митинги

Agile – это философия, а Scrum – один из ее методов, который подразумевает, что Scrum-команда ежедневно общается (условно говоря, это 6-7 человек, которых можно накормить одной пиццей). И команда работает в постоянном взаимодействии. Ежедневные Scrum-митинги – это короткие встречи небольшими группами на ногах. Каждый участник коротко рассказывает, над чем работает и что у него происходит. Все мои митинги можно разделить на несколько групп.

Основной ежедневный митинг.

В 9-45 мы подводим онлайн (в Webex) итоги прошедшего дня по двум направлениям. По операционному блоку — как идет производственный процесс. По продажам — как выполняются планы. В митингах участвуют одни и те же люди Порядка сорока человек. Это руководители направлений (продаж и маркетинга, финансов, клиентского сервиса, логистики, кадров), территориальные директора, начальники отделов. За 15-30 минут мы получаем срез основных событий дня. Это сводки за предыдущий день по выполнению планов продаж, ключевых показателей по клиентскому сервису, смотрим, как у нас развивалась ситуация в транспортной и складской логистике (обращаем внимание на своевременность выхода машин и др. показатели), есть ли отклонения по доставке грузов с авизацией, в работе распределительных центров, как сработали контакт-центры, служба оформления, также отслеживаем статистику по распространению коронавируса.

Еженедельная встреча (операционная планерка). По понедельникам вместо ежедневного митинга проводим расширенную встречу уже на час с участием основных подразделений ## на которые собирается до полусотни человек. На них обсуждаем как текущую ситуацию, так и проектные работы. В частности, IT-проекты, развития web-сервисов, текущие проектные задачи (в т.ч. по развитию клиентских услуг и сервисов) и т.д.

Также практически ежедневно у нас собирается отдельно операционный блок в 12.00, укладываемся в 15-20 минут (здесь присутствуют руководители по логистике, служб клиентского сервиса, КЦ, оформления – всего порядка 10 человек), и потом отдельно собираются территориальные директора (где текущие проекты обсуждаются с участием пяти директоров территорий).

Каждую неделю по вторникам в 11.00 у нас проходят 15-30 минутные встречи по направлениям с участием 150 руководителей (к ним подключаются помимо участников ежедневных митингов руководители наших 116 филиалов по стране). В первый вторник месяца – подводим итоги по грузообороту, во второй вторник месяца у нас проходит ежемесячный селектор по качеству, в третий вторник – финансовый селектор и в четвертый – логистический.

В среднем у меня, получается, участвовать в день от двух до пяти митингах.

Операционная планерка.

У нашей операционной планерки изменился формат. Раньше она проходила офлайн и только по понедельникам, на нее приходили директора департаментов. Зачастую они рассказывали только ту информацию, которую хотели донести до руководства, что-то могли умолчать. Когда аудитория митингов увеличилась, и они стали проходить ежедневно, то на них стали присутствовать и начальники отделов. И тогда руководители департаментов стали вынуждены шире давать информацию. Порой получается вскрывать глубокие проблемы, доходить до частностей. Если, допустим, раньше складская логистика могла в случае какой-то проблемной ситуации кивать на транспортную, и наоборот, то на таких ежедневных митингах у нас получается порой за пару минут выяснить истинные причины “косяка”.

Быстро нашел корень проблемы

На утренней планерке как-то выяснили, что распределительный центр не смог обработать пять автомобилей. Раньше (до введения таких ежедневных митингов) руководитель в ответ на вопрос: «Что на это повлияло». — Мог просто сказать: «Сказалась непогода». Теперь, когда на ежедневной планерке присутствуют и другие участники событий, начальники отделов по направлениям, я уже могу задать уточняющие вопросы и им и получить в результате более цельную картину произошедшего.

Тогда, к примеру, выяснилось, что снегопад, из-за которого автомобиль прибыл на складской комплекс с опозданием, был все-таки учтен. Более того, задержка прогнозировалась. Непогода стала лишь небольшим импульсом в череде событий. Просто смена ушла, сломался погрузчик.

В результате я получил истинную картину произошедшего. Фактически за пару минут понял, что именно привело к разрыву слабых звеньев в цепочке.

Из такой истории, безусловно, сделали выводы, заменили погрузчик на более новый, стали работать на предупреждение подобных ситуаций, ввели новую мотивацию для складского персонала, так что теперь люди в большей степень заинтересованы работать качественно и ответственно, учитывая в первую очередь интересы наших клиентов.

Изменил философию управления

Традиционная хард-культура упрощена: понять проблему, найти виновных, наказать. Так вот, чтобы 15-минутные митинги превратились в инструмент решения повседневных проблем, нужно перейти к софт-подходу в управлении.

В чем отличие? Софт-культура позволяет признать ошибку и извлечь из этого знания, чтобы исключить подобные ошибки в будущем. В таком случае, когда “косяк” вскрывается, люди не боятся назвать истинную причину. Это позволяет решать проблемы быстрее и качественнее.

Столкнулся со сложностями

Люди в начале не приняли мою идею по поводу ежедневных митингов. Многие возражали: “Невозможно каждый день на митингах подводить результаты и обсуждать проблемные истории”. Договорились, что, если не зайдет, то пересмотрим подход. Ко второй неделе решили, что инструмент рабочий.

Мы опасались, чтобы это не превратилось как в длительные, часовые совещания, так и в формальные, где только и говориться, что все хорошо, проблем нет (что у нас и произошло на начальном этапе).  Постарались найти золотую середину, чтобы, с одной стороны, разбирать подробно проекты, не забывая о важных деталях, с другой – рассказывать об этом в ограниченный промежуток времени, чтобы доклад укладывался 1-3 минуты. Хотелось выйти на максимально полезные совещания, найти оптимальный для этого формат и его придерживаться. Возьмем хотя бы тему подбора персонала. Мы договорились, что руководитель, если на территории есть вакансии, будет пошире давать информацию о том, как идет подбор: какие есть отклики, кто из кандидатов на каком этапе, чтобы понимать, как скоро, возможно, будет закрыта вакансия. И все это занимало секунд 30. Так как встречались мы ежедневно, то договорились, что комментируются изменения. Аналогично действовали и по другим темам. Так, по переездам наших складских комплексов в филиалах отражали только ключевые моменты: на какой стадии переезд (поиск помещения, заключение договора, подготовка к переезду и т.д.), чтобы складывалось понимание, как идет проект, укладываемся ли в сроки. Все это занимало секунд 20.

Еще одна из задач таких совещаний – это быстрая реакция на кризисные ситуации. Допустим, в одном из городов возникли проблемы с Интернет-соединением из-за которых ERP-система начала работать медленнее. Эти проблемы провайдер вскоре устранил, но на следующей неделе опять произошел сбой. А раз проблема стала проявляться с завидной регулярностью, нам стало интересно понимать причины, и тогда уделялась минута, а то и три на разбор ситуации от департамента IT и предлагался план ее решения. Причем эта проблема касалась не только IT, но и наших сервисных подразделений, их руководители, получив на таком митинге информацию о причинах произошедшего, могли правильно среагировать – подключить к обслуживанию клиентов больше сотрудников. Тем временем наш специалист выезжал к провайдеру, где выяснялось, что у того сеть требует замены. Решение было в строительстве новой сети, что вскоре и было сделано, и тогда мы ушли от подобных проблем.

Новый подход помог нам сплотить людей в условиях удаленной работы, превратить их в настоящую, вовлеченную в общее дело команду. Поскольку каждый день коллегам из операционного блока, подразделения продаж приходится на наших утренних митингах коротко рассказывать об обстановке, то разумеется, что плохую информацию им не хочется придавать огласке, приятно делиться тем, что планы выполняются, поэтому все делается для того, чтобы так оно и складывалось. Мы стали быстрее получать обратную связь, и на ее основе оперативно принимать решения. Еще прошлой весной в первые дни введения ограничений, когда мы столкнулись с отсутствием на ряде региональных рынков СИЗ (масок, защитных экранов и т.д.), то этот вопрос – как восполнить возникший в ряде городов дефицит – мы решили довольно быстро на митинге, в течение двух-трех минут выяснив, кто и чем может друг другу помочь (а у нас 116 филиалов по России).

Результат

Полагаю, что такая практика не в последнюю очередь способствовало росту нашей компании в непростом 2020 году (за исключением двух весенних месяцев в остальном период мы шли с приростом к 2019 году) В 2021 году рост продолжился, причем он превышает средние показатели по рынку.

Андрей Хрюкин
Андрей Хрюкин недавно публиковал (посмотреть все)
Skillbox
Share.

About Author

В 1992 году окончил Российский университет транспорта по специальности инженер и в 2004 году - Институт бизнеса и делового администрирования РАНХиГС по программе МВА «Стратегический менеджмент» В ООО «Байкал-Сервис ТК» работает с момента основании компании, уже более 26 лет.

Comments are closed.

Перейти к верхней панели