Как удержать клиента в условиях высокой конкуренции на ИТ-рынке? Иногда потеря крупного клиента для ИТ-компании может обернуться настоящей катастрофой. В России достаточно много фирм, которые строят свой бизнес на нескольких верных клиентах, а они ежегодно обеспечивают работой сотрудников. Но что делать, чтобы не потерять заказчика, когда клиент может уйти и поставить бизнес на грань выживания. Мы попросили представителей бизнеса рассказать, как правильно работать с клиентами в ИТ, когда стоит удержать заказчика, а когда его лучше отпустить.
“Это не значит, что нужно отказываться от клиентов направо и налево…”
Дмитрий Махлин, директор по развитию HRlink.
Не всегда попытка сохранить клиента — это грамотное решение. Проиллюстрирую на примере из сферы ИТ. Если вы только развиваете ИТ-продукт, и перед вами стоит задача получить как можно большее количество заказчиков или пользователей, действительно нужно стараться удержать всех клиентов. Так было с нами сразу после запуска HRlink.
Если же вы уже надежно заняли свою нишу, обрели репутацию и вес на рынке, а ваша основная задача — маржинальность, от нерентабельных заказов можно отказываться. Для того чтобы определить явно “минусовых” клиентов, существуют специальные методики. К примеру, я для каждого клиента рассчитываю P&L: соотношу затраты на его ведение и прибыль, которую он приносит компании.
Кроме того, не стоит держаться за клиентов, чьи бизнес-процессы построены таким образом, что при развертывании продукта придется выполнить слишком много кастомизаций. В противном случае весь отдел разработки будет работать на одного заказчика — вы, по сути, начнете заниматься заказной разработкой. В перспективе это приведет к тому, что вы упустите многих других, более выгодных покупателей, а то и будете поглощены. К счастью, в индустрии КЭДО это редкость — процесс кадрового делопроизводства в достаточной мере стандартизирован.
Впрочем, все это не значит, что нужно отказываться от клиентов направо и налево. Важно помнить, что отток клиентов — это потенциальный удар по репутации. Каждый из них может выйти в публичное поле, например, в Facebook, и поделиться своим негативным опытом. Поэтому расставаться с заказчиками необходимо на хорошей ноте. К примеру, если ко мне приходит клиент, чьи задачи не в компетенции HRlink, я обязательно предлагаю ему альтернативные варианты. Могу даже посоветовать других участников рынка. Так я показываю себя экспертом, который понимает, как решить проблему наилучшим образом.
В свою очередь, с теми клиентами, которых вы стараетесь удержать, важно работать на постоянной основе: оказывать всестороннюю поддержку, коммуницировать не реже раза в неделю и делиться полезными сведениями, будь то информация о новой функциональности продукта или статья с лайфхаками по теме. Вернуть клиента сложнее, чем получить его. Поэтому с самого первого дня нужно максимально включиться в работу с ним.
“Разработчики видят, что их работа пошла «в стол», это их демотивирует”
Алексей Александров, генеральный директор компании SEBEKON.
Мы придерживаемся принципа, что работа с клиентом должна быть одинаково интересна обеим сторонам: клиент с нашей помощью решает бизнес-задачи, улучшает работу, увеличивает прибыль, а мы помимо заработанных денег нарабатываем опыт, повышаем квалификацию, дополняем портфолио.
Удержание клиента в нашей сфере зависит от того, зачем он нам нужен. Если нам интересно работать над этим проектом, интересно его развивать, при этом мы зарабатываем деньги, то мы приложим усилия, чтобы удержать этого клиента. В другой ситуации держаться за клиента стоит только в том случае, если у компании-подрядчика проблемы с продажами, т.е. в данном случае все зависит от положения компании на рынке.
За время работы нашей компании мы выделили два маркера, сигнализирующих о том, что надо пересматривать отношения с клиентом: экономический и коммуникационный.
С первым все очевидно: если клиент тратит наше время, но не приносит нам денег, то держаться за него смысла нет. Например, мы сделали клиенту проект с прицелом на его развитие. Но вместо дальнейшей плотной работы, клиент просит посчитать ресурсы на доработку, потом исчезает на долгое время, потом возвращается с просьбой посчитать что-то другое и опять пропадает.
Коммуникационный маркер связан с нежеланием команды проекта работать с клиентом или с самим проектом. Проблемы с коммуникацией могут быть связаны с некорректным поведением менеджера проекта со стороны заказчика. Например, он может агрессивно себя вести, не содействовать в решении вопросов по проекту. Здесь, конечно, не стоит рубить с плеча и сразу рвать отношения. Прежде всего, нужно обсудить ситуацию и прояснить все проблемные моменты. Чаще всего, этого бывает достаточно, чтобы наладить взаимодействие.
Нежелание работать над проектом обычно связано с тем, что команда проекта может не понимать цели работы. Такая деятельность ради деятельности. Например, мы расширили функционал интернет-магазина клиента, провели интеграции с внешними сервисами. Но запуска не было, потому что клиент передумал. Разработчики видят, что их работа пошла «в стол», это их демотивирует: они считают, что их работу не ценят, а значит, нужно искать новую работу. Ситуация на рынке труда такая, что найти хорошего разработчика сложнее, чем нового клиента.
Отдельно стоит оговорить ситуацию, когда клиент строит внутри компании свой IT-отдел, и хочет постепенно или сразу перевести на него решение задач, которые раньше решали мы. Это, на наш взгляд, хорошая тенденция, и наша задача помочь максимально аккуратно перевести проект на мощности клиента и предложить свою экспертизу в смежных областях.
“Старый заказчик – понятный, знакомы его задачи и специфика”
Игорь Глезденев, директор компании UP promo.
Удержание существующего клиента, даже со спецусловиями и скидками, дешевле, чем поиск нового. Тем более, что старый заказчик – понятный, знакомы его задачи и специфика. Не факт, что новый клиент будет лучше, особенно если услуги нетиповые. Старые клиенты надёжные и стабильные, с ними можно вести бизнес по понятной схеме закрытия этапов работ и отчётности.
Держаться стоит только за клиентов, с которыми зарабатываешь. Здесь основной показатель – норма прибыли в абсолютном выражении с учётом времени на общение и согласование. Если от клиента больше проблем, чем денег, от него, конечно, стоит отказаться.
С постоянными клиентами важно отслеживать индекс удовлетворённости с помощью опросов и анкет и контролировать качество своих услуг и рабочих процессов. Так мы снижаем риск ухода. Недовольного заказчика сразу видно по несвоевременным платежам. С кем отношения в порядке, не станет динамить по оплате. Как только пошли задержки, выясняем причину и стараемся решить возникшие проблемы.
Поскольку мы работаем на договорах абонентского обслуживания по продвижению сайтов и техподдержке, то конечных сроков у них нет. Ежегодная перезагрузка помогает увеличить время сотрудничества, взбодрить клиента, пересмотреть стратегию, ввести новые инструменты и новых специалистов в проект.
“Почти в любой компании есть 20% клиентов, которые генерируют 80% результата”
Павел Ефременко, исполнительный директор агентства CRM-маркетинга EMAILMATRIX.
Почти в любой компании есть 20% клиентов, которые генерируют 80% результата (правило Паретто здесь также работает). Беречь нужно всех рентабельных клиентов, но эти 20% — особенно. Уход любого из них будет ощутим для вашего бизнеса.
Мы часто идём навстречу клиенту: например, можем внести правки в уже согласованные макеты, если это поможет улучшить проект. Если что-то идёт не так, то, чтобы удержать заказчика, привлекаем ключевых специалистов компании к решению проблемы. Здесь нужно отталкиваться от того, что именно не устраивает клиента. Цена — сделать скидку, если экономика проекта позволяет. Процесс взаимодействия — подстроить процессы под клиента, если это возможно. Команда — бывает, что менеджер на стороне клиента и подрядчика просто не совпадают по темпераменту, это нормально, в этом случае можно подобрать замену, которая будет лучше отвечать потребностям проекта.
Но какими бы клиентоориентированными мы ни были, иногда мы сами говорим «СТОП» и прекращаем сотрудничество. Ключевым моментом здесь является неуважение к команде. Приказной тон, обесценивание проделанной работы, токсичные комментарии, противоречащие друг другу правки и требования сделать «вот прямо сейчас», даже если это ночь с пятницы на субботу, а согласованные дедлайны вовсе не подразумевают такой спешки — это всё явные знаки, что с клиентом пора расстаться.
“Сотрудничество с клиентом для нас — возможность получить новый опыт, поработать с новыми технологиями”
Максимилиан Пивоваров, старший вице-президент DataArt, глава центра разработки DataArt в Санкт-Петербурге.
Мы в DataArt в любом вопросе опираемся на четыре базовых ценности:
– Прежде всего — люди. Коллеги и клиенты для нас в первую очередь люди, а не абстрактные контрагенты или наборы умений.
– Профессионализм. Возможность раскрыть свой потенциал вместе с DataArt.
– Гибкость. Свобода в экспериментах и возможность получать новый опыт и знания, готовность к изменениям.
– Доверие. Возможность рассчитывать друг на друга и готовность доверять людям.
Все они едины и применимы к любым отношениям компании — и с сотрудниками, и с клиентами. Такой подход помогает нам одинаково идентифицировать себя на обоих рынках — труда и сбыта. Честное соблюдение принципов позволяет, с одной стороны, сотрудникам верить в то, что они делают, и не испытывать когнитивный диссонанс при работе с клиентами, с другой — клиенты видят, что компания последовательна в своих правилах, прозрачна в отношениях и не решает вопросы одних людей за счет других. Можно с уверенностью сказать, что отношения с заказчиком мы строим точно так же, как и отношения с коллегами — в любой ситуации с опорой на наши ценности. При этом каждый коллега, каждый клиент, каждая ситуация — уникальны, поэтому у нас нет стандартизованных подходов в работе с людьми, включая B2B-клиентов. Описанные в этом комментарии принципы — скорее сублимация нашего опыта сотрудничества, а не беспрекословные стандарты.
Если в нашем сотрудничестве мы допустили ситуацию, когда клиент уже решил уйти, значит у него были на то основания, а мы их не заметили и не устранили на первых этапах. Для предотвращения ухода заказчиков мы стараемся поддерживать уровень отношений, при котором будем способны увидеть зарождение негативных сценариев на начальных стадиях. Активное удержание может стать затратным для компании (например, если существенно снизить стоимость). В таких ситуациях проще отпустить клиента, сохранить хорошие отношения и быть готовыми помочь снова. Тот же принцип работает и с коллегами, которые решили поработать где-то еще. Компания с благодарностью их отпускает, а затем с радостью принимает обратно — многие возвращаются.
Часто сотрудничество с клиентом для нас — возможность получить новый опыт, поработать с новыми технологиями, применить ранее неиспользованное решение. Очень ценен клиент, который предлагает интересные нестандартные задачи и готов поддержать профессиональное развитие наших разработчиков в рамках проекта. Иногда такие проекты могут вовсе не представлять коммерческой ценности, но интересные с точки зрения опыта и развития технической экспертизы.
Если говорить о каких-то явных сигналах для прекращения сотрудничества, здесь я придерживаюсь мнения, что профилактика лучше лечения. В копилке DataArt — тысячи реализованных проектов за почти 25 лет. Это дает нам право рекомендовать клиентам формат взаимоотношений на старте, с самого начала мы рассказываем про ожидаемый сценарий развития проекта и сотрудничества. В зависимости от потребностей клиента, мы можем регулировать уровень его вовлеченности в проект: от частичного участия и предоставления отдельных экспертов до полного управления разработкой.
Важно, чтобы клиент имел возможность оперативной обратной связи, участвовал в развитии проекта и мог влиять на него. Обязательно нужно проговорить финансовые ожидания. Большое значение имеет развитие разработчиков в проекте, что предполагает регулярное обновление команд, пересмотр квалификаций. Так мы уверены, что коллеги не придут к выгоранию, а клиент видит, что мы обеспечиваем лучшее отношение в командах. Мы никогда не инициируем прекращение отношений с заказчиком, если только речь не идет о краткосрочном проекте, с понятным логическим завершением, где нет места для развития продукта или его поддержки.
Для успешной реализации проекта необходимо придерживаться определенной методологии разработки. У продукта должен быть владелец, необходимо соблюдать цикл и релизы. Бюджет и объем работ должны быть соизмеримы. Если клиент пытается драматически сократить бюджет или экономит на этапах, это повышает риски успешного завершения разработки и участие в таком проекте становится рискованным. Мы не отказываемся от проекта, но пытаемся в первую очередь идентифицировать риски такой «экономии» и вернуть разработку на правильный трек.
Специальных отдельных усилий для удержания клиентов мы обычно не прикладываем. Изначально стараемся выстраивать комфортный процесс совместной разработки, следим за качеством кода и продукта, находимся в тесном контакте с командой заказчика. Проводим реальные встречи команд с обеих сторон, поддерживаем связи за пределами проекта и стараемся работать на опережение и замечать непредвиденные сценарии.
Правильно и ясно сформированные ожидания клиента, забота о команде проекта, внимательность к пожеланиям заказчика, прозрачность отношений, предсказуемость и надежность нас как исполнителя — все это в совокупности помогает нам поддерживать хорошие отношения с партнерами и не доводить ситуацию до момента, когда кого-то придется специально удерживать или расставаться.
“Привлечение нового клиента стоит в среднем в шесть-восемь раз дороже, чем удержание существующего…”
Денис Бурлаков, фаундер IT-компании Osnova.
Вопрос взаимоотношений с заказчиком, как и вопрос о том, стоит ли его удерживать, всегда очень индивидуальный. Это зависит от сферы сотрудничества, объема услуг, статуса работ и многого другого. Шаблонные решения здесь не работают, только индивидуальная точечная настройка.
Привлечение нового клиента стоит в среднем в шесть-восемь раз дороже, чем удержание существующего. Поэтому, разумеется, подрядчики заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве. Это важно с точки зрения бизнеса: действующие клиенты, помимо оплаты услуг, всегда дают ценный фидбек, комментарии и обратную связь, которая помогает расти подрядчику, улучшать сервис, усиливать слабые места, конструировать новые услуги. Конструктивное сотрудничество приносит пользу всем его участникам. Кроме того, для подрядчика здесь важно не только сотрудничество по якорному проекту, но и кросс-продажи. Например, мы предоставляем услуги по созданию платежной инфраструктуры, и если мы спроектировали ее для головной компании экосистемы, то мы также будем готовы помочь с этим и ее дочерним компаниям.
Если говорить о сроках сотрудничества, то они, по сути, не столь важны – важно, насколько компания-подрядчик отвечает требованиям заказчика. Если подрядчик хорошо выполняет свои функции и качественно производит необходимые работы, то сотрудничество может длиться год, пять, десять лет, и далее. Предельных сроков нет – вопрос только в качестве услуг и решении проблем заказчика с помощью этих услуг.
Как правило, большинство компаний расстаются по двум причинам. Первая из них – подрядчик и заказчик разошлись в сегментах рынка, и подрядчик не может дальше оказывать ему необходимые услуги. Например, компании нужно построить внутреннюю IT-инфраструктуру, она выбрала исполнителя, услуги он оказал, и после этого выяснилось, что заказчику нужно еще подобрать железо для построения облачного хранилища данных, ориентированное на внешнее взаимодействие. Подрядчик понимает, что либо он не готов это сделать на должном уровне, потому что нет свободных специалистов для этого проекта, либо это просто не его профиль. В таком случае брать на себя обязательства точно не стоит. Стоит поблагодарить за совместную работу и предложить, например, услуги по обслуживанию построенной внутренней инфраструктуры. И, конечно, оставаться на связи, потому что клиенту в любой момент может вновь понадобиться помощь. Вторая причина, по которой обслуживающие компании отказываются от сотрудничества, – несоответствие новых задач корпоративным правилам подрядчика. В этом случае чае подрядчик вынужден будет отказаться от дальнейшего сотрудничества.
Но, кроме всего прочего, существуют и “токсичные” заказчики. Определить их довольно просто: работа с ними приносит больше минусов, чем плюсов. К ним можно отнести, например, компании с очень длительным, два-три месяца, процессом согласования простого элемента работ, нечетко поставленными задачами – когда заказчик затрудняется сформулировать конечную цель, результат, и постоянно меняет требования. В таких случаях занятость команды проекта может просто не окупиться стоимостью контракта. И в большинстве случаев от такого сотрудничества подрядчики отказываются. Но при этом не стоит забывать, что каждый проект все же уникален, и подходить к нему нужно индивидуально.
“Потребности клиентов выступают драйвером нашего бизнеса”
Андрей Филатов, руководитель направления по оптимизации процессов продаж и улучшению клиентского сервиса компании «Сиссофт».
Случается, что заказчик принимает решение уйти. Для компании, безусловно, это «сигнал». Здесь, в первую очередь нужно понять причины такого решения. Возможно основанием послужило наше упущение: Клиент почувствовал, что ему уделили недостаточно внимания, обязательства по каким-то причинам не были исполнены в те сроки, как хотелось и пр. В любом случае, наша первичная задача понять в чем недовольство, решить проблему, попытаться сохранить клиента и не допустить повторения ошибки в будущем. Мы называем эти случаи и исправление их – «работой с несоответствиями». Если причина ухода клиента — сторонние обещания лучших условий сотрудничества, мы также исследуем подобные случаи. Возможно, это изменение рыночного ландшафта, тогда это повод задуматься. Иногда, это может быть необдуманное предложение конкурентов, тогда если аргументы исчерпаны, клиент уходит «попробовать» и часто возвращается. Долгосрочное качество и надежность, в итоге, обычно важнее, чем сиюминутное снижение цены.
Потребности клиентов выступают драйвером нашего бизнеса. Именно поэтому – любой клиент для нас ценен. В случае возникновения спорных ситуаций мы стараемся придерживаться прописной истины – «клиент всегда прав». Особенно в тех случаях, когда осознаем, что наше видение на развитие дальнейших взаимоотношений полностью совпадает. Безусловно, недопонимания между контрагентами случаются, но это часть ежедневных взаимоотношений, к которой нужно подходить соответствующим образом. Отдельно стоит отметить, что доверительные отношения между поставщиком и клиентом, когда клиент готов делиться своими идеями развития или улучшения сервиса, особенно ценны. Такие клиенты буквально «на вес золота».
У нас нет «маркеров» прекращения сотрудничества с клиентом. Отношения с каждым клиентом для нас безусловно ценны. Если мы чувствуем сложности – мы стараемся найти их причины и взаимовыгодно решить. Гипотетически, бывают причины для приостановки сотрудничества – но они могут быть только этического свойства. Такие случаи в нашей практике очень редки.
Безусловно всегда стоит предпринимать попытки для сохранения и продолжения отношений с клиентом. Мы внимательно следим за активностями наших заказчиков (входящие запросы, размещённые заказы, оплаченные счета и т.д.). Когда видим, что определенный заказчик стал меньше заказывать или реже направлять нам запросы, связываемся с клиентом сами, чтобы выяснить причины и выявить его новые потребности. Безусловно, лучше не доводить отношения с клиентом до такой стадии, но в такой ситуации нужно действовать оперативно и решительно, чтобы сохранить отношения, а по возможности и преумножить.
“В нашем бизнесе стоит удерживать клиентов, у которых есть запрос на периодические услуги”
Виталий Арбузов, CEO бизнес-digital агентства INPRO.
В нашем бизнесе стоит удерживать клиентов, у которых есть запрос на периодические услуги. Поскольку LTV — это ключевой фактор, который формирует интерес у представителей ИТ-услуг. Так появляется возможность выстраивать финансовый горизонт планирования. Это позволяет развивать и совершенствовать свои продукты и услуги, а не заниматься поиском новых лидов. Такое взаимодействие выгодно обеим сторонам, так как вместе с нами совершенствуется продукт заказчика.
Но клиенты разные: есть которые живут и развиваются вместе с нами годами, а есть которые уходят после квартала взаимодействия. Мы всегда стараемся найти правильный подход к каждому, но это не гарантия того, что клиент останется с вами навсегда. Бывает, что прекращение работы инициируется нашей стороной, так как есть пункты, которые я не приемлю по отношению к нашей работе. Прежде всего, это неуважительное отношение клиента к нашей команде. Такое поведение недопустимо ни на каком этапе развития взаимоотношений и ни при каких бюджетах, поскольку две команды делают один большой совместный продукт, а не занимаются воспитанием.
В первую очередь, удержание клиента — это правило хорошего тона всего сервисного бизнеса. Мое личное мнение основывается на том, что лучше клиенту не дать уйти и работать на упреждение, периодически проговаривая критические моменты. Чаще всего клиенты хотят уйти после столкновения с ошибками на стороне исполнителя. Конечно, никто не защищен на 100% от них, поэтому надо тщательнее работать над приемкой работ и прорабатывать прошлые ошибки, а с клиентом договариваться о штрафных санкциях и пени.
“Клиент – это деньги, которые он нам приносит”
Александр Канатов, операционный директор компании «Стахановец».
Мы стараемся удерживать всех наших клиентов, если это сопряжено с какими-то разумными (не чрезмерными) усилиями. Объяснение такого подхода простое: клиент – это деньги, которые он нам приносит, и которые компания инвестировала в их привлечение. Позволить клиенту просто уйти – это значит добровольно выпустить из рук сумму, которая уже вложена в продвижение продукта, рекламу, и которую заказчик может нам заплатить в будущем, пока остается с нами.
Как я сказал, мы стараемся держаться за каждого клиента. Но если говорить о прагматической стороне вопроса, то существенно больше смысла в удержание наиболее лояльных заказчиков. Среди пула клиентов есть такие, кто иногда меняет место работы или совмещает работу в нескольких компаниях. И в какую бы компанию они не перешли, они остаются верны нашему решению. Такие заказчики умеют обосновывать применение «Стахановца», убеждают в преимуществах продукта своих руководителей и в конечном счете остаются с нами. Фактически это даже не клиенты, а такие локальные дистрибьюторы нашего продукта, которые действуют так благодаря лояльности к решению. Они в курсе относительно лучших практик применения, знают, чем отличаются друг от друга разные исполнения «Стахановца», ориентируются в возможностях разных версий, и используют эту информацию для того, чтобы оставаться с продуктом на каждом новом месте работы.
Самый лучший способ удержания – дать ему продукт, который будет работать именно так, как клиент рассчитывает. В этом случае у клиента просто не будет смысла уходить, потому что он остается с тобой, пока видит ценность решения, которое ему предоставляют. Если что-то идет не так и вызывает недовольство, какие-то действия вендора или поставщика, решения о дополнительной мотивации клиента будут не особо эффективны. Приглашать на тусовки заказчиков или рассылать новогодние подарки нужно лишь для того, чтобы цементировать отношения. Впрочем, бывают ситуации, когда клиенты уходят. И здесь мы стараемся не терять с ними контакт – присылаем им новости, приглашаем на вебинары, спрашиваем их мнение о недостающем функционале, в какую сторону должен развиваться «Стахановец» – чтобы «бутылочное горлышко» в функциональности не стало причиной прекращения пользования сервисом.
В нашей команде есть менеджеры, занимающийся сбором обратной связи от клиентов-«отказников», которые по какой-то причине отказались от приобретения нашего решения в прошлом. Как показывает практика, обычное внимание и общение с таким клиентом позволяют изменить его мнение о продукте и стимулировать на покупку актуальной современной версии нашего решения.