Как быстро уволить сотрудника в ИТ? Наверняка ответ на этот вопрос волнует многих владельцев успешного бизнеса. Несмотря на то, что сейчас рынок ИТ переживает кадровый бум, вопрос с увольнением специалистов только обостряется. Не все компании готовы закрывать проекты количеством, а не качеством. Специально для топ-менеджеров, которые ищут в своих компаниях слабое звено Digital Report попросил экспертов рассказать, как и когда увольнять сотрудника в ИТ.

Гульнара Гимадиева, Руководитель группы по работе с персоналом подразделений компании ICL Services.

Когда наступает момент, когда нужно увольнять разработчика?

Это момент, когда все методы «реанимации» сотрудника уже испробованы и ни один не сработал.

Есть множество ситуаций, когда мы (руководитель и HR) понимаем, что скоро наши пути с конкретным сотрудником могут разойтись. Самые распространенные:

1) Человек на стадии выгорания, со всеми вытекающими отсюда последствиями (отсутствие мотивации, потухший взгляд и настрой «ничего не хочу»)

2) Личные обстоятельства, на которые ни мы, ни сотрудник повлиять не может. К примеру, потеря близких, проблемы со здоровьем. Сотрудник хотел бы работать, но не может: не хватает физического и морального ресурса. Как следствие, сотрудник в ступоре, начинается переосмысление многих сфер жизни.

3) Саботаж, прямое невыполнение своих обязанностей. Токсичность сотрудника.

Увольнение сразу – не всегда единственно верное решение.

Увольнение сразу – не всегда единственно верное решение. Иногда предпочтительнее взять паузу и отпустить сотрудника на какое-то время, чтобы осмыслить происходящее, понять, что он хочет, готов ли вернуться в строй и быть при этом эффективным. Такой паузой может стать административный отпуск (от 1 до 6 месяцев). За этот период сотрудник либо уходит окончательно, либо меняет свое решение. Но такая возможность предоставляется далеко не всем сотрудникам. Эта опция предлагается только тем, 1) в ком мы надеемся восстановить силы и желание вернуться,  2) уход которых причиняет «боль» компании, а потеря его экспертности повлечет негативные последствия в масштабе всей организации.

 Как понять, что с сотрудником нужно прощаться?

До момента «прощаться», нужно понять, когда нужно начинать плотнее и бОльше общаться.

Поводом пообщаться становятся систематические ошибки сотрудника и ухудшение отношения к работе, снижение интереса к работе и общению с командой. Уже после прояснения позиции и обстоятельств можно делать предположения о прощании\паузе\втором шансе через корректирующий план работ.

Важно определить:

  •       Ценность сотрудника на текущий момент. Если ценен — идем дальше. Основной источник информации здесь — линейный и функциональный руководители.
  •       Выясняем у сотрудника в чем причина низкой работоспособности сотрудника.

o   в выгорании либо семейных неприятностях — способствуем снижению стресса. При участии страховой компании можем порекомендовать специалистов по вопросам ментального и физического здоровья, увеличить количество личных бесед с сотрудником, если ему это нужно («просто поговорить»).

  •       Проясняем с руководителем:

o   не предвзят ли он к сотруднику. Наша задача – сформировать объективную картину и продемонстрировать ее линейному. Были случаи, когда руководитель признавал, что ошибся в своей оценке, т.к. не учел ряд важных факторов

o   насколько сейчас остра необходимость заменить человека (когда экспертиза нужна экстренно), либо мы готовы переждать этот период и дать ему шанс восстановиться\изменить отношение к работе.

Как быстро уволить сотрудника в ИТ?

Прощаемся ровно тогда, когда:

  1. сотрудник токсичен для остальной команды настолько, что риск потери команды выше риска потери сотрудника;
  2. вернувшись после паузы (админа) сотрудник понял, что точно уходит;
  3. шанс исправиться дан, но сотрудник его не использовал.

На момент ухода обвинительная позиция у сотрудника должна быть на минимуме.

Как сделать увольнение легким и могут ли быть ситуации, когда увольнение приводит к репутационным потерям?

Увольнение может привести к репутационным потерям в случаях, когда сотрудник не принял позицию компании и уходит с обидой на команду и руководителя. У нас в компании есть выходное интервью, где мы можем еще раз выслушать уходящего сотрудника и при необходимости максимально сгладить все недопонимания, еще раз ответить на его вопросы. Обязательным этапом интервью является обсуждение дальнейших перспектив сотрудника, вышедшего на трудовой рынок. Часто бывает так, что он выходит в никуда и начинает поиск работодателя. Наша конечная цель – сделать так, чтобы сотрудник, даже если не принял, то хотя бы понял позицию компании. На момент ухода обвинительная позиция у сотрудника должна быть на минимуме. На всем этапе сопровождения увольнения мы делаем всё, чтобы у сотрудника не появилось желание говорить о нас в негативном ключе после увольнения. Это влияет на бренд работодателя и на самооценку самого сотрудника. 

Бывают ситуации, когда сотрудник очень неудобен в управлении, но заказчик от него без ума. И убрать его с проекта – целая дилемма. Зачастую приходится взвешивать ущерб: в какой мере сотрудник негативно влияет на текущие процессы и взаимодействие в команде, и может ли это в дальнейшем отразиться на интересах заказчика. Ошибки в таких кейсах особо критичны и недопустимы.

Как уволить скандалиста, стоит ли боятся судебных разбирательств?

Кейсы разбирательств у нас были, но они еще раз подчеркивали рациональность нашей позиции. Уровень адекватности сотрудника проявлялся в этих ситуациях особенно отчётливо. Поэтому считаю, что бояться таких прецедентов не нужно. Здесь важно подкреплять все действия с юридической точки зрения.

Нужно ли давать последний шанс и когда это стоит делать?

Я за последний шанс, и неважно, сколько человек против этого сотрудника. В случае угрозы увольнения и наличия у сотрудника желания оставаться в структуре компании мы формируем план работ на ближайший месяц-два. Он может быть направлен не только на проявление hard скиллов, но и навыков по взаимодействию в коллективе, снижению негатива и прочее. В конце установленного периода происходит встреча с эйчаром и линейным руководителем, где идет обсуждение процесса выполнения плана, факторов, способствующих/препятствующих его выполнению. Даже если сотрудник не реализовал план на 100%, но при этом изменил мнение руководителя о себе, мы готовы его оставить.

В ИТ-компаниях высокий уровень текучести персонала недопустим…

Элина Кудишина, директор по персоналу компании Oberon.

Сегодня персонал – главная движущая сила и ресурс бизнеса. Никакие технологии не заменят экспертизу того или иного специалиста, ведь именно профессионалы создают и запускают новые решения и проекты.

Сотрудники – это не только главный, но и самый сложный ресурс, так как он динамичен, непостоянен, а порой противоречив и неуправляем.

Для стабильного развития бизнеса, воплощения стратегических задач компании необходим постоянный штат готовых осваивать новые горизонты специалистов с определенным набором компетенций, гибким подходом к работе.

Увольнение сотрудника – всегда стресс. Даже в случае прогнозируемых расставаний. Например, в сфере быстрого питания, где заняты в основном студенты, текучесть персонала достигает 50 % или более. И служба персонала просто выстраивает подбор таки образом, чтобы приток соискателей был постоянным и достаточным.

В ИТ-компаниях высокий уровень текучести персонала недопустим. Особенно в области уникальных технологий, в первую очередь для основного состава и кадрового резерва. Поэтому одна из ключевых задач службы персонала – это удержание сотрудников, предотвращение увольнений.

Однако бывают случаи, когда «расставание» становится единственно верным решением сложной ситуации. В моем опыте было мало случаев вынужденного увольнения разработчиков. В основном причины крылись в профессиональном несоответствии и некорректном общении технаря с заказчиком. Удивительно, но второй фактор имеет место, так как очень часто даже программисты линейного уровня напрямую взаимодействуют с клиентами. Поэтому сегодня помимо профессиональных компетенций актуальными для айтишников становятся и soft skills.

Понимание необходимости расставаться с сотрудником приходит, когда проблемы, нарекания и вопросы по его проекту начинают превышать его КПД. Руководитель тратит значительный объем ресурсов на решение этих вопросов, цена проекта растет, а репутационные риски при этом никак не компенсируются.

Еще одной причиной увольнения ИТ-специалистов в моей практике был узкий кругозор сотрудника с нежеланием обучаться и развиваться. Безусловно, ИТ-сфера требует постоянного апгрейда знаний и навыков. И те, кто решает остановиться, остается «за бортом».

Какие бы причины увольнения сотрудника ни были, этот процесс должен проходить максимально корректно. Даже в конфликтных случаях. HR как владелец данного бизнес-процесса должен взять всю работу на себя, проконтролировать соблюдение всех прав и гарантий. При этом также важно оказывать психологическую поддержку и сопровождение всем участникам данного процесса. Нельзя поддаваться эмоциям на вызов сотрудника, отвечать на грубость похожим образом. Специалисты отдела персонала должны максимально успокоить человека, пояснить его права, проконсультировать по необходимым документам, всем положенным выплатам. Не стоит забывать, что HR-бренд, в том числе строится и на отзывах бывших сотрудников. А это уже репутация компании на рынке труда.

Если процесс увольнения проходил согласно букве закона, не стоит бояться судебных разбирательств. В настоящее время трудовые инспекции и судебная практика непредвзято относятся к трудовым спорам. И если компания не нарушила права сотрудника, его иск будет отклонен.

Безусловно, решение об увольнении нерадивого «эксперта» не должно быть спонтанным. Руководителю и HR необходимо мониторить его работу, брать обратную связь, обсуждать планы работы «над ошибками» и обучения, помогать в решении наиболее сложных задач. Обозначив сроки «реабилитации» для сотрудника, вы тем самым сможете предупредить дополнительный негатив от последнего. И тогда разговор о расставании будет проходить более безболезненно. А для кого-то такое менторство станет отличным толчком для дальнейшего роста и развития в компании.

Нанимай медленно, увольняй быстро…

Сергей Журавель , Lead Software Engineer.

По вопросу когда нужно увольнять сотрудника есть одно известное правило «Нанимай медленно, увольняй быстро». Это означает что не нужно спешить когда нанимаешь сотрудника, лучше потратить времени чуть больше, но убедиться что сотрудник действительно тот кто нужен. А вот если случилось так что возник вопрос удаление сотрудника — то чаще всего это нужно сделать как можно раньше, чтоб не нести убытки и не усугублять ситуацию.

В то же время не стоит впадать в крайности и увольнять всех подряд и моментально — не дав никакого фидбека и возможности исправить ситуацию. Компания, в которой часто увольняют людей и тем более если увольняют жестко, может понести репутационные риски, количество желающих работать в такой компании будет значительно уменьшаться. Поэтому во многих компаниях стараются не сразу увольнять сотрудника, а дать ему возможность исправиться — например улучшить показатели производительности или не допускать каких-то промахов при работе с коллективом.

Если человеку дают «второй шанс», то желательно чтоб это было не просто на словах, нужно составить какой-то план по исправлению ситуации и временные маркеры — когда будет проведено следующее ревью и будет принято решение продолжать сотрудничество или нет. Например, во многих IT компаниях практикуется так называемый PDP план (personal development plan, то есть план личного развития). Его составляют вместе с сотрудником который не соответствует ожиданиям по позиции на которую его нанимали, или возможно если качество и производительность его работы стали падать. В случае если сотруднику составили и выдали PDP план — назначить куратора (или ментора если хотите) который будет помогать этому сотруднику, а также будет контролировать этапы прохождения PDP плана. Также обязательно нужно иметь конечную дату когда PDP план будет считаться выполненным, после этой даты необходимо получить фидбек от коллег, от ментора и сотрудника, и провести обсуждение справился ли сотрудник с поставленными задачами или нет.

В процессе работы над пунктами PDP плана нужно постоянно отслеживать прогресс сотрудника, и если есть явные подозрения что он не занимается над улучшением моментов которые указаны в PDP плане — то это уже серьезный звонок который сигнализирует о том, что скорее всего такого сотрудника нужно увольнять.

По поводу юридических нюансов всегда лучше консультироваться с юристами, но есть несколько моментов про которые можно подумать заранее. В первую очередь это конечно же формат сотрудничества с сотрудниками, все чаще более выгодным форматом для компании является найм контракторов (т.е. по контракту), в котором можно прописать условия расторжения контракта. В случае работы по ТК — необходимо соблюдать ТК и действовать в его рамках.

Увольнение это не всегда легкая процедура, особенно если сотрудник долгое время проработал в компании. Но, как и на все в нашем мире нужно смотреть с позитивной стороны — увольнение это также и возможность сотруднику получить встряску, задуматься о собственной мотивации и целях в жизни, возможно даже возможность найти новую работу которая ему будет больше нравиться. Т.е. я думаю что всегда можно найти какие-то положительные моменты которые нужно поднять в разговоре с сотрудником, обсуждая его увольнение. Нужно стараться расстаться на положительной ноте, ведь кто знает — возможно еще придется поработать вместо снова.

Пытаться скорректировать базовые принципы и ценности человека не стоит.

Алексей Минкевич, Школа управления проектами. 

Если у менеджера появились первые мысли, что с сотрудником нужно прощаться, то первым делом нужно честно поговорить с ним о соответствии результатов его работы ожиданиям. Существует большая вероятность, что случай не хронический, человек поймет, что от него хотят, и вернется в рабочую колею.

Очень важно набраться смелости и вызвать человека на честный разговор. Менеджер должен объяснить сотруднику, что именно его не устраивает и что нужно исправить. После этого необходимо составить четкий план работы по исправлению ситуации и установить сроки, в которые необходимо уложиться. Зачастую план составляется на несколько месяцев, в таком случае, вам помогут контрольные точки для обсуждения промежуточных результатов. Не забудьте, закрепить ваши договоренности письмом с результатами встречи, так будет проще расставаться, если сотрудник не сможет или не захочет следовать плану. При таком подходе, у вас на руках будут результаты нескольких встреч, на основе которых вы или исправите ситуацию, или договоритесь полюбовно расстаться. Невелика вероятность, что сотрудник будет саботировать процесс увольнения по соглашению сторон, понимая, что у вас есть основания для увольнения по причине несоответствия.

Ожидать положительного исхода от реализации плана можно только в случае, если требуется небольшая коррекция результатов работы. Мы все росли в разных семьях в разной атмосфере и условиях. Пытаться скорректировать базовые принципы и ценности человека не стоит. Перековать то, что в человека вложили родители, — занятие сложное и неблагодарное. При этом необходимо учитывать, что:

— Люди не подходящие под культуру, мучаются когда остаются в компании.

— Если их вовремя не уволить, то уйдут те кто культуру разделяют.

— Если человек остаётся, то может участвовать в найме и нанимать себе подобных.